东北制药再造信息化 助力企业转型腾飞

一个极具典型意义的东北老国企，通过五年不间断的信息化再造，为新一轮的强劲增长储备了充足的势能。
　　
　　王馨妍
　　
　　2011年3月16日，东北制药发布了2010年年报。年报显示，东北制药去年实现营业收入48.28亿元，净利润为5344.4万元。尽管受累于VC价格下滑，营收同比下降5.23%，净利润同比大降88.78%，但相比2005年营收18.33亿元、净利润只有区区1335万元的惨淡业绩，早已不可同日而语。
　　
　　“按照做大制剂、做精原料、做强医药商业的战略，继续发力制剂和原料药市场。我们的目标是到"十二五"末期，营业收入再翻一番，盈利能力得到显著增强。”东药集团主管财务的副总经理张正伟信心十足地表示。
　　
　　定位调整
　　
　　2005年3月，东药集团新任管理团队提出了做大制剂、做精原料、打造百亿集团的发展战略，开试整个产品结构、营销体系进行大幅度调整，将制剂业务作为SHOU要发展对象，并着手向营销型企业转型。同时开始启动始于财务体系的信息化建设。
　　
　　其背后的原因是多方面的。多年来东药集团的主要产品仍以原料药为主，其价格的涨跌地左右着东药集团的盈利能力。基于此东药集团进行了以制剂搬迁为契机进行整体异地搬迁改造、深度管理升、流程再造。一期工程2007年4月破土动工，已于2009年10月建成投产，目前已成为国Z大的单体制剂生产基地。年生产能力超过100亿支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程拟打造国内的原料药及医药中间体生产基地。随着产品线和生产实力的完善，东药集团也渐渐完成了从生产主导到营销主导的战略转型。东药集团的战略转型在2007年已取得了巨大的经济效益，据悉当年收入一超往年，实现了25%的增长。
　　
　　张正伟表示，此次全面搬迁是一次的历史机遇。从市场竞争的角度而言，质量好成本低的产品更受欢迎。传统的原料药由于价格波动性大，对东药的收入及盈利影响较大。相比之下，制剂的发展比较平稳，新的制剂生产基地为做大制剂打下了坚实的基础。尽管在搬迁过程中，对土地、房产及部分固定资产造成了一定损失，但引进了高技术含量的生产线和设备，实现了产业升。
　　
　　通过一系列的定位调整和新战略的实施，东药集团的规模和效益逐步进入国内医药行业前列，2010年集团收入规模已突破百亿元大关，呈现三年翻一番的跨越式发展态势。
　　
　　信息化的突破口
　　
　　如果没有强有力的内部管理基础，那么大规模的扩张必然是低质量和不可持续的。在张正伟看来，对于东药集团这样的老国企的管理再造，信息化是非常好的突破口。
　　
　　东药集团真正意义上的信息化建设是2004年开始以财务起家的，随后5年陆续做了仓储、物流、生产成本、全面预算和内控5个系统。用了5年时间将ERP的基本体系像拼图一样搭建起来，每年上一个板块，这与那些其他一步到位的企业不太一样。原因在于，作为老的制药国企，管理流程上有很多历史上的沉淀，如果一次从ERP的角度全盘推翻的话，难度较大。因此，依托企业实际情况扎实推进是东药信息化成功转型的关键。
　　
　　通过优异阶段的信息化建设，财务、物流、成本等业务线处理平台全部搭建起来，东药集团各价值链主要环节实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续三年以20%的速度增长。
　　
　　2008年9月东药集团正式启动全面预算项目建设，由财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干共同成立全面预算实施小组。全面预算的本质即计划与控制，如何实现费用控制，理顺业务流程是其关键。
　　
　　其实早在2000年东药集团就开始实行全面预算，不过于资金收支，尽管也做一些预算差异分析工作，但在执行过程中，Z大的不足还是对业务掌控比较弱。通过成本管理系统打开局面的张正伟此次希望通过全面预算管理把信息化推进得更为彻底，全面预算体系以销售为起点，推导出药品的生产量、采购量，再到仓存管理、资金收支，整个系统各环节控制点设置超过600个，各业务环节的连续性和审核的严密性得到了有效控制，强化了预算的控制力度。
　　
　　当然，生产成本管理、预算管理等系统的落地Z为关键。对东药集团而言，实施内控系统Z根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范风险。对此张正伟非常清楚ERP的局限性，ERP系统不可能全部实现事前控制，因此我们又开发了三个平台，纠偏、预警和穿行测试，以达到事中后掌握风险，如即将过期的存货、即将到期的银行借款、结账前数据匹配等。
　　
　　目前，东药集团ERP内控一期已经上线，也收到了较好的效果。成本管理各个环节都能轻易掌控，既能预见风险还可以找到如预算超支等问题的原因。在张正伟看来，“全面预算管理真正做到了管理横向到边纵向到底，可以较好地达到预算控制的目的。”